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Épisode 1 #CM : Les Couleurs du Management



Il y a 100 ans, Taylor et Fayol, de part et d'autre de l'Atlantique, inventaient le #management moderne. À l'époque, on parlait de management scientifique.


Taylor lui donna deux couleurs,


Fayol y ajouta quelques nuances de gris,


En ce début du XXème siècle, le management répondait à un but précis :

« #Transformer des fermiers, des artisans, des personnels de maison en semi-robots, attachés à une machine, et capables de reproduire encore et encore les mêmes gestes, sans cesse optimisés ».

Gary Hamel – auteur de cette formule - en déduit que le management fut une invention majeure, mais, qu’il est sans doute temps de reconsidérer la question de ce qu’est le management et des buts qu’il sert.


Pendant 70 ans, le management a prospéré sur ce lien de subordination... Ces 30 dernières années, industriels, législateurs, régulateurs, financiers se sont employés à déconstruire l'entreprise du XXème siècle.

Les barrières de protection se sont abaissées une à une.

Les processus, les marchés sont mondialisés. L’inversion Nord/Sud est évidemment un facteur important de cette mondialisation. Le nomadisme économique - à la recherche permanente d'effets d’aubaine »- ne touche pas que les activités de production : recherche, prestations intellectuelles, propriété industrielle, centres de décision… sont aussi concernés.

Le changement, c'est tout le temps ; l'organisation de l'entreprise doit assimiler le changement continu.

Le lien de #subordination (employeur/salarié, client/fournisseur) cède une large place à de multiples liens de #coopération.

L’entreprise est ouverte et nue au sein d’un complexe #écosystème.

Le management s'est bien sûr adapté, mais qu'en est-il de ces nuances de gris, qu'est devenu la photo sépia du début du XXème siècle ?


Quelles sont aujourd'hui les couleurs du management ? Des suggestions ?


pour #Agile. L'agilité a fait ses classes dans les années 90 au sein du management de projet, essentiellement un principe d'itération qui s'opposait aux méthodes traditionnelles dites en cascade (Waterfall).

Depuis, des gens comme Jurgen Apello, Steve Denning appellent à appliquer plus généralement ce principe et proposent un management agile (cf. Stoos network). D'autres écoles portent aussi ce flambeau (école de Grenoble, école de Montpellier).


Comment caractériser le management agile ?

Par les quatre valeurs du Manifeste de l’Agilité, établi en 2001 : Les interactions entre les individus plutôt que les outils et les processus. La collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle. La fourniture du produit attendu utilisable au plus tôt versus sa documentation exhaustive. L’acceptation du changement des besoins et la réactivité plutôt que la planification rigide.


Un livre tout sauf conceptuel, un peu naïf, REWORK illustre entre autres les principes d'agilité, mais aussi de frugalité... Les deux auteurs se présentent eux-mêmes comme n'étant pas des consultants, ne sortant pas de Standford, des gens pas très sérieux qui ont réussi en manageant autrement.



pour Émancipateur. Pour beaucoup, l'#émancipation est source de bien-être, le bien-être est source d'efficacité. L'#empowerment n'est pas neuf, ce qui est nouveau, c'est sa pratique quotidienne par le management. Vineet Nayar dans « Employees first,... » décrit une entreprise inversée – HCL technologies - où dirigeants et managers intermédiaires sont au service des opérationnels contributeurs de la zone de valeur. Jean-François Zobrist directeur de la Fonderie FAVI, Ricardo Semler patron de Semco, Terri Kelly Président de W.L. Gore & Associates sont aussi des champions de ce pari sur l'homme. Ce sont aussi de nombreuses vedettes du management qui expliquent que quand les choses sont complexes, incertaines, l'humain est beaucoup plus efficace que les systèmes.



pour Informateur. Lao-Tseu l'a dit : « Plus le sage donne aux autres, plus il possède » ! Avant, la rétention d'information était un pouvoir, mais c'était avant quand l'information était une ressource rare. A présent, l'#information est abondante, le pouvoir est dans la curation et le partage ; savoir partager une information qualifiée à bon escient. Dominique Turcq -fondateur de l'Institut Boostzone- parle de manager augmenté par analogie à la réalité augmentée. C'est un manager qui s'applique à maîtriser les moyens d'accès à l'information et de publication, qui refuse d'en subir la dictature, qui travaille sa marque personnelle, qui sait partager l'information et qui est reconnu comme source fiable et crédible par ses pairs et par ceux qui travaillent avec lui.



pour #Ouvert. L'entreprise est une bouteille de #Klein, son dedans est son dehors et réciproquement. Le champ d'action du manager est l'écosystème d'affaire où oeuvre son entreprise. Il se doit d'y contribuer à l'exercice d'un leadership. Nous écrivons la fable de la chaîne et du réseau. Avant il fallait solidifier la chaîne de valeur, à présent il faut fluidifier le réseau de valeur. Nous passons d'une entreprise protégée, fermée, fondée sur des liens de subordination, au sein d'une filière verticale à une entreprise ouverte, qui doit gagner chaque jour sa place, fondée sur des liens de coopération au sein d'un #écosystème d'affaire.

L'ouverture est aussi intérieure, elle s'y nomme diversité, mixité, sérendipité. Mine de rien, cela veut dire pour le manager qu'il devient difficile de se référer à un modèle, de travailler dans un moule ; tout devient personnalisé, ouvert aux influences.



pour Ubiquiste. Le temps et la distance. S'il n'y prend garde, toujours connecté, supervisant des équipes dispersées, souvent éloignées, parfois sur plusieurs continents, le manager 7/24 va au burnout ou plus sûrement à la perte de légitimité et de contrôle. L'autre série de risques pour les « global leaders» réside dans le fait de devenir membre d'une caste apatride et acculturé, parlant une forme de volapük. La maîtrise de l'#ubiquité est une question vitale. Pour les entreprises, cela veut dire repenser les processus d'élevage des cadres à potentiel, les principes de délégation, cela veut dire une formation intensive et un #reversementoring par les jeunes générations pour maîtriser les outils collaboratifs qui abolissent les distances, c'est aussi une réflexion sur vie privée/vie professionnelle/vie publique et notamment un combat contre les pratiques intrusives.



for whY. Pourquoi pourquoi ? Il n'y a pas que la #genY (les 16 – 34 ans) pour réclamer de l'#éthique et du #sens. Manager n'est pas seulement ordonner et contrôler le quoi et organiser le comment. C'est aussi dire le pourquoi : sens-perception, sens-signification, sens-direction, le manager est inspiré et inspirant. L'inspiration c'est le sens avec du souffle en sus, une part d'irrationnel et d'affect, c'est une impulsion, c'est une exemplarité, c'est de la curiosité, c'est de la bienveillance. Tout sauf une question de charisme ou une affaire de super-communiquant, (cela peut aider encore que). Dire le pourquoi est à la portée de tout un chacun, faire partager une éthique suppose que l'on en ait une.



L'un des enseignements des travaux de Centrale Consultants sur l'Innovation Managériale est qu'il n'y a pas de modèle universel qui serve de référence à tous. Chaque organisation se doit de créer son modèle managérial, le management est un facteur de différenciation.


A pour AGILE

E pour EMANCIPATEUR

I pour INFORMATEUR

O pour OUVERT

U pour UBIQUISTE

Y for WHY



6 couleurs, pour composer une oeuvre. Il y a un siècle, le management était envisagé comme une science.


À vos pinceaux, faites-en un art.

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